LÍDERES EN SOLUCIONES INTEGRALES EN RRHH

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  Martes 15 de Noviembre de 2016   |   INFO.ARIZMENDI 3972 COMPARTIR   f t +  
INFO.ARIZMENDI | INFORMATIVO DIARIO EN LEGISLACIÓN Y RRHH
 
     
 
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    LABORAL    
         
         
   

¿Quién puede declarar la huelga?

La huelga es un derecho que la Constitución Nacional reconoce a los trabajadores y se manifiesta genéricamente –más allá de sus modalidades- como una abstención concertada de prestar servicios por un conjunto de trabajadores con la finalidad de satisfacer un interés de su categoría profesional (por ejemplo, la obtención de un incremento salarial).

El Art. 14 bis de la Constitución Nacional establece que “Queda garantizado a los gremios, concertar convenios colectivos de trabajo, recurrir a la conciliación y al arbitraje, el derecho de huelga”.

La huelga es un derecho que se manifiesta en su faz colectiva, grupal, pero, naturalmente, tiene consecuencias sobre cada relación de trabajo individual, particularmente cuando el empleador decide despedir invocando como causa justificante, la adhesión de uno o más trabajadores a una medida de fuerza que considera ilegal. De allí la importancia de precisar quién puede declarar la huelga, para verificar si se ejerce válidamente ese derecho.

Nunca estuvo en duda que tratándose de un derecho colectivo, su titular es el “gremio” pero, precisamente, lo que se discutió desde 1957, año en que se incorporó el Art. 14 bis a la Constitución Nacional fue el significado de esa palabra. Concretamente, se debatió si debía entenderse por tal a cualquier grupo informal de trabajadores a los que aglutinara simplemente un interés profesional o bien, si necesariamente debe considerarse gremio para convocar a una medida de fuerza, a una asociación sindical registrada, que respaldara el accionar de los trabajadores en el lugar y oportunidad en que se desarrolla el conflicto.

La Corte Suprema de Justicia de la Nación (CSJN) se pronunció el 07/06/2016 en la causa “Orellano, Francisco Daniel c/ Correo Oficial de la República Argentina s/ juicio sumarísimo”, dando respuesta a la cuestión planteada.

Los hechos de la causa fueron el despido del trabajador de una empresa postal, fundado en la participación de aquel en la convocatoria y realización de medidas de fuerza que la empleadora consideró ilegítimas, dado que no contaban con el aval de los sindicatos que representaban al personal.

La Sala I de la Cámara Nacional de Apelaciones de Trabajo hizo lugar a la demanda entablada por el trabajador, declarando la invalidez del despido y su reinstalación en el puesto de trabajo. Consideró que el despido fue discriminatorio, atribuyendo a las reuniones del personal en que había participado aquel las características de un hecho colectivo encuadrable en el Art. 14 bis de la C.N. y que las medidas de fuerza en cuestión no podían considerarse ilegitimas por el hecho de no haber sido promovidas por una asociación sindical.

La empresa recurrió esa sentencia ante la Corte Suprema de Justicia de la Nación, que la dejó sin efecto y resolvió que sólo puede ser titular del derecho de huelga una asociación sindical.

El fundamento central del máximo tribunal para decidir en tal sentido fue que el Art. 14 bis 2º Párr. de la CN necesariamente debe interpretarse en conexión con la parte final del primer párrafo de esa cláusula que establece que “Las leyes asegurarán al trabajador (…) organización sindical libre y democrática reconocida por la simple inscripción en un registro especial”.

Es decir que el derecho de huelga debe ser ejercido en su aspecto colectivo por una asociación sindical y no por un grupo informal de trabajadores.

Indudablemente, este antecedente judicial será tenido en cuenta por el Ministerio de Trabajo en la oportunidad en la que deba intervenir para la resolución de conflictos colectivos de trabajo y resuelva, como uno de los elementos en que se base, para calificar la legitimidad o ilegitimidad de una huelga.

   
         
         
 
 
         
         
    IMPOSITIVO    
         
         
   

Ganancias. La Corte convalida la impugnación del gasto por omitir actuar como agente de retención

El artículo 40 de la Ley del Impuesto a las ganancias dispone que cuando el contribuyente no haya dado cumplimiento a su obligación de retener el impuesto de conformidad con las normas vigentes, la DGI podrá, a los efectos del balance impositivo del contribuyente, impugnar el gasto efectuado por éste.

La Corte Suprema de Justicia de la Nación en la causa “San Juan SA c/DGI” de fecha 27/10/2015 convalidó la impugnación de toda erogación respecto de la cual se encuentre obligado a realizar una retención y no se la haya efectuado.

En la causa, el contribuyente habiendo efectuado pagos a ciertos proveedores por importes superiores a los $ 12.000, no practicó la retención del impuesto a las ganancias del 2% sobre su excedente en el caso del estar inscripto en el impuesto a las ganancias o del 28% para quienes no se encuentran inscriptos tal como lo prevé las disposiciones de la Resolución General (AFIP) 830, lo que dio lugar a la aplicación del artículo 40 antes citado.

Por otra parte, el contribuyente no había aportado documentación para demostrar que sus proveedores hubieran ingresado el impuesto que no fue retenido, vía autoretención tal como lo prevé la normativa de la Resolución General AFIP 830.

La Corte Suprema de Justicia de la Nación confirmó la sentencia básicamente, por los siguientes fundamentos:

a) Como lo ha señalado la señora Procuradora Fiscal, resulta con toda nitidez que la voluntad del legislador no ha sido efectuar la clase de distinciones conceptuales que propone la actora, sino imposibilitar la “deducción de un pago” cuando el contribuyente no ha cumplido con la obligación legal de actuar como agente de retención, expresión que, por su generalidad, y en el contexto de la ley 20628, comprende a toda clase de pago necesario para obtener, mantener y conservar la fuente de ingresos, como lo es la erogación realizada para la adquisición de bienes de cambio.

b) La carga que el ordenamiento jurídico pone en el agente de retención se vincula con el sistema de percepción de los tributos en la misma fuente y atiende a razones de conveniencia en la política de recaudación tributaria, pues aquel que es responsable del ingreso del tributo queda sometido a consecuencias de naturaleza patrimonial y represivas en caso de incumplimiento de sus deberes y puede ser dispensado de su obligación si acredita que el contribuyente ingresó esa suma, circunstancia que en el caso la apelante ni siquiera ha intentado probar.

c) Acreditado el incumplimiento de la obligación legal que pesa sobre el agente de retención, la consecuencia prevista por la norma -la posibilidad de que el Fisco impugne en el balance fiscal el gasto realizado por aquel- excede el mero interés patrimonial que es protegido por otras disposiciones del ordenamiento jurídico al consagrar la responsabilidad solidaria por el tributo omitido [art. 8, inc. c), de la L. 11683] y, en consecuencia, funciona en los hechos como un castigo al infractor, cuya finalidad es restaurar el orden jurídico infringido y no reparar un perjuicio o constituir una fuente de recursos para el erario.

d) Cualquiera sea el calificativo que se utilice para caracterizar el medio elegido por el legislador -y más allá del declarado propósito de asegurar el cobro del tributo-, lo cierto es que aquel ha previsto una clase de sanción que no tiene un simple carácter resarcitorio ni retributivo del daño causado.

e) Si se acepta la tesis del apelante en el sentido que la norma del artículo 40 prevé una “sanción” a la que califica como una de las llamadas “impropias o anómalas”, ninguna contradicción habría en la actuación del Fisco al reconocer la veracidad de las compras realizadas y, al propio tiempo, “sancionar” la omisión de actuar como agente de retención mediante la impugnación del gasto cuya deducción se pretende.

   
         
         
 
     
     
 
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    MANAGEMENT    
         
         
   

Un buen líder es un buen maestro: 16 formas para lograrlo

En una economía llena de sorpresas y de incertidumbre, para ser un líder efectivo se necesita ser un buen maestro. ¿Pero cómo se puede liderar y enseñar al mismo tiempo? ¿Cuáles son sus estudiantes más importantes?

George Bernard Shaw no pudo estar más equivocado cuando acuñó la famosa máxima: “Aquel que puede, hace. Aquel que no puede, enseña”. En una economía de rápido movimiento que se maneja por las ideas, una parte esencial de ser un líder es ser un buen maestro.

¿De qué otra manera puede alguien persuadir a todos los miembros de una organización – ya sean 50 o 50 mil empleados- para que se muevan en la misma dirección? ¿De qué forma se puede focalizar al equipo de trabajo y persuadirlos de una estrategia de reducción de tamaño de la empresa cuando la economía se estremece? ¿De que forma se puede asegurar que las personas de todos los niveles entienden las prioridades de cada momento? ¿Cómo se pueden desarrollar los lideres del mañana?

Simplemente: se les enseña. Eso no quiere decir que hay que darles un discurso en una reunión general de la compañía o impartir órdenes a los subordinados. Eso no es enseñar: eso es mandar. Decirle a la gente lo que deben hacer no garantiza que ellos van a aprender lo suficiente para pensar por ellos mismos en el futuro. En cambio, puede significar que ellos van a depender de usted o de sus supervisores cada vez más y dejarán de tomar riesgos, detendrán la innovación y pararán de aprender.

¿Qué hacen los grandes maestros que usted debería aprender para cumplir con su papel de líder? A continuación encontrará lo que nos dijeron aquellos que lo saben mejor que nadie: los profesores mismos. Maestros de toda clase. Algunos de ellos enseñan formalmente en salones de clase. Otros enseñan informalmente – en sus oficinas, durante la cena, en el camino – mientras dirigen compañías. Nuestros expertos han enseñado a veteranos ejecutivos, desarrolladores de software, representantes de ventas y estudiantes de MBA, así como a universitarios, músicos, cirujanos y a otros maestros también.

La buena enseñanza, como se verá, es universal. Así el tópico de hoy sea el lanzamiento de un nuevo producto o las ciencias sociales o cómo hacer un “bypass” triple, los mismos principios – y muchas de las mismas técnicas – se pueden aplicar.

¿Está usted listo para aprender? Siéntese en su pupitre y saque su cuaderno, que la clase va a empezar…

1. No se trata de usted, sino de ellos
Algunos maestros se ven a sí mismos como el experto señalado cuyo papel es impartir su conocimiento a los estudiantes que son como recipientes vacíos. Esa es la peor metáfora, dice William Rando, quien ha entrenado a profesores universitarios durante quince años. Los mejores instructores se ven a sí mismos como guías. Ellos comparten lo que saben, pero entienden que ellos no son el punto focal. Sus estudiantes sí lo son. “Es difícil para algunos profesores entender que enseñar no es acerca de ellos mismos,” dice Rando, quien maneja la Oficina de Desarrollo y Preparación de Profesores de la Universidad de Yale. “Es algo que no se puede aceptar intuitivamente. Sin embargo, no quiere decir que el profesor no importe. Simplemente significa que en vez de preguntarse “¿Qué voy a hacer hoy?” el profesor debe pensar: “¿Qué van a hacer mis estudiantes hoy?”

2. Estudie a sus estudiantes
No basta con conocer su material. Usted necesita conocer a las personas a las que va a enseñar – sus talentos, su experiencia previa y sus necesidades. De otra manera, ¿cómo puede usted estar seguro de lo que ellos ya conocen y de lo que necesitan saber? “Yo le digo a mis profesores que piensen que alguien les llama y les dice, “Estoy tratando de ir a Yale”, dice Rando. “La primera pregunta que usted debe hacer es “¿En dónde está usted?” Usted debe saber el punto de partida de una persona antes de poder ayudarla a encontrar su destino. Puede sonar obvio, pero como profesores, a veces empezamos el viaje y nos olvidamos de preguntar a los estudiantes, “¿En dónde están ustedes? ¿Cuál es su punto de partida?”

Yoheved Kaplinsky, miembro del departamento de piano en la Escuela Juilliard, pone mucho énfasis en conocer la forma cómo los estudiantes se consideran a sí mismos. “Quiero ver cómo mis estudiantes evalúan su propia forma de tocar,” dice ella. “Eso me da una idea de qué tan realistas o qué tanto se ilusionan a sí mismos. De esta manera puedo escuchar entre líneas y tener un esbozo de su personalidad”.

3. Los estudiantes asumen riesgos cuando los maestros crean un ambiente seguro
Aprender exige ser vulnerable, dice Michele Forman, quien enseña sociales en el Middlebury Union High School en Vermont. Los estudiantes tienen que reconocer que ellos no saben, tomar riesgos y repensar lo que creían que sabían. Eso puede ser incómodo – incluso aterrador – para algunos. Algunos detalles cálidos no sobran, dice Forman, quien fue elegida la Maestra del Año 2001. Como tener un sillón y cojines en el suelo en una esquina del salón de clase. O decorar las paredes con los trabajos de los alumnos porque “es el espacio de ellos”. El resultado es un ambiente de aprendizaje que se presenta seguro emocional, intelectual y psicológicamente.

“Si ellos no se sienten bien, les preparo una taza de té de menta. Si tienen hambre, les doy de comer,” dice Forman. “Puede parecer algo muy simple pero les envía un mensaje muy importante”. Los estudiantes tienen que saber que pueden confiar en su instructor. De allí resulta otra de las reglas de Forman: Eliminar el sarcasmo en el aula de clase. “No hay que crear el temor de que usted los va a hacer quedar mal ante los demás”, dice ella.

4. Los grandes maestros emanan pasión y determinación
La diferencia entre un buen profesor y un gran profesor no es su experiencia o su conocimiento. Tiene que ver con su pasión. Pasión por el tema, pasión por enseñar. El deseo es contagioso, dice H. Muir, director de capacitación en mercadeo global de SC Jonson en Racine, Wisconsin. Si el profesor lo tiene, lo más seguro es que los alumnos también lo atrapen.

“Mis dos padres eran ambos maestros,” dice Muir. “Mi madre enseñaba a estudiantes con deficiencias de comportamiento y mi padre enseñaba historia y civismo. Lo más importante que aprendí de ellos es que hay que tener pasión por lo que se hace y esta debe ser genuina. Es algo que no se puede simular. Los estudiantes descubren inmediatamente cuando usted pone un interés sincero y cuando no”.

5. Los estudiantes aprenden cuando sus maestros les muestran cuánto necesitan aprender
Enseñar a adultos le ha dado a Tom McCarty, director de los servicios de consultoría de la Universidad de Motorola, una confirmación del viejo adagio que dice: “Cuando un estudiante está listo, el profesor se le aparece”. Algunas de las personas que se presentan para los talleres de mejoramiento continuo no están listas, porque ellos no piensan que necesitan mejorar. No ven la brecha que existe entre lo que ellos son y lo que necesitan ser. Hacerles ver esa brecha es una de las primeras tareas de McCarty.

“¿Su equipo se encuentra alineado alrededor de las expectativas del cliente?”, les pregunta. “Claro que sí,” contesta alguno de los líderes de algún equipo. McCarty le pide entonces a cada uno de los miembros del equipo que escriba las cuatro prioridades más importantes del cliente y las coloca en un tablero de manera que todos las puedan ver. “Si hay quince miembros en el equipo, se obtienen sesenta prioridades diferentes,” dice. “Una vez que ellos lo ven por sí mismos, van a acudir a mí diciendo, ¿Puedes ayudarnos en esto?”

6. Hay que volverlo claro así no se pueda volver simple
Uno de los principales atributos de un gran maestro es su habilidad para desmenuzar ideas complejas y hacerlas entendibles. Lo mismo se puede decir de los líderes empresariales hoy en día, dice Gary Grates, director ejecutivo de comunicaciones internas de General Motors. De hecho, él afirma que la esencia de enseñar – y de aprender – está en la comunicación. “El principal reto que los líderes deben enfrentar es lograr que la gente les entienda,” dice Grates. “Así esté usted hablando de Wall Street, de los socios, de los clientes o de los empleados, sus interlocutores deben comprender la historia de la organización – hacia donde se dirige, por qué se están haciendo estos cambios, cómo trabaja usted y cómo piensa usted. De lo contrario, usted perderá valor, ventas, nuevas oportunidades o a sus empleados. Por eso es que enseñar es tan importante”.

7. No tema ser vulnerable, pero no sacrifique su credibilidad
Para algunos, ser un profesor – o un líder – significa presentarse como la persona que tiene todas las respuestas. Cualquier signo de vulnerabilidad o de ignorancia puede significar debilidad. Ese tipo de personas son pésimos profesores, dice Parker Palmer, veterano instructor y autor de “El coraje de enseñar: explorando el mundo interior del maestro”.

A veces la mejor respuesta que un profesor puede dar es, “No lo sé”. En vez de perder credibilidad, se gana la confianza de los alumnos y esa confianza es la base de una relación productiva. “Todos sabemos que la perfección es una máscara”, dice Palmer. “Por eso desconfiamos de las personas que se ocultan detrás de la máscara del sabelotodo. No son honestos con nosotros. Las personas con las que desarrollamos las más profundas conexiones son aquellas que reconocen sus limitaciones frente a nosotros”.

Reconocer lo que usted no sabe muestra que todavía está aprendiendo, que el profesor es, en realidad, todavía un estudiante. Para el líder de una organización, este es un acto de equilibrio muy delicado, dice Mike Leven, ex­presidente de Holiday Inn Worldwide y ahora director general de U.S. Franchise Systems Inc. “Mientras que es razonable que alguien no sepa muchas cosas, también la gente espera que la persona de quien dependen sepa al menos algunas respuestas. Usted no puede permitir que la gente se pregunte, “¿Por qué está éste dirigiendo la compañía?”.

8. Enseñe desde el corazón
La mejor enseñanza no sale de formulas; es personal. Diferentes personas enseñan Shakespeare de múltiples maneras porque lo hacen de acuerdo a cómo ellos son y cómo ven el mundo. O, como sice Palmer, “Enseñamos lo que somos”. El acto de enseñar requiere el coraje de explorar su propio sentido de identidad. Si usted no sabe quién es usted, dice Palmer, usted no puede conocer completamente a sus estudiantes y no podrá conectarse con ellos. La gente recurre a técnicas para lograrlo hasta que descubren su propia forma de ser profesor. Tal vez, dice Palmer, el músico de Jazz Charlie Parker fue el que mejor lo expresó: “Si no lo vives, no va a salir de tu trompeta”.

10. Los buenos maestros hacen buenas preguntas
Un profesor efectivo entiende que aprender es explorar lo desconocido y que tal exploración empieza con formularse las preguntas adecuadas. No se trata de preguntas disfrazadas de conferencias. No se trata de preguntas de falso o verdadero que no encienden discusiones acaloradas. Se trata de preguntas que abren las puertas a más profundos cuestionamientos. “¿Cómo funciona esto?”, “¿Qué significa esto?” y la pregunta favorita, según Grates, de GM: “¿Por qué?” “Si usted quiere llegar a lo más profundo de un tema, pregunte por qué cinco veces”, dice.

David Garvin, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, entrevistó a un gran número de ejecutivos que enseñan para su libro “Enseñanza en acción: Una guía para poner a trabajar a la organización”. El encontró que una de las formas de enseñar a la gente a tomar decisiones es asumir el papel de abogado del diablo. Los profesores preguntan a sus colegas: “¿Qué pasaría si hiciéramos lo contrario de lo que usted está sugiriendo?” La idea no es debilitar una decisión sino reforzarla a través de un examen cuidadoso de las opciones – aún de las más absurdas. “Aunque usted obtendrá su promoción debido a que conoce las respuestas correctas”, dice, “es más importante hacer las preguntas adecuadas a medida que usted asciende en la escalera corporativa”.

11. No se trata simplemente de transferir información
Se trata de enseñar a la gente a pensar. Lo último que usted desearía hacer es pararse enfrente de la gente a decirles lo que tienen que hacer. O darles las respuestas que usted quiere oír. Los mejores instructores están menos interesados en las respuestas que en las reflexiones que llevan a ellas. Lo que los líderes deben ofrecer es un “punto de vista enseñable”, dice Noel Tichy, profesor de la Universidad de Administración de Negocios de Michigan y autor de “El motor del liderazgo: Cómo las mejores compañías crean líderes a todo nivel”. Lo importante es cómo ellos miran al mundo, cómo interpretan la información y cómo resuelven los problemas. Los mejores líderes y maestros ayudan a la gente a aprender como pensar por su propia cuenta en vez de indicarles lo que tienen que pensar.

“Usted desea obtener un grupo de gente que sepa lo que usted quiere que sepa, pero al mismo tiempo que se sienta libre de hacer por sí mismos los juicios y decisiones que el día a día les exige”, dice Gene Roberts, por muchos años editor del Philadelphia Inquirer y del New York Times, quien enseña periodismo en la Universidad de Maryland en College Park. (Durante sus 18 años en el Inquirer, este periódico ganó 17 premios Pulitzer) “Usted tiene que saber cuando aflojar las riendas para que la gente no se vuelva dependiente de usted. En el negocio de la prensa, la velocidad lo es todo, y si usted se rodea de personas que tienen que aguardar a escuchar lo que usted tiene que decir antes de que reaccionen, usted está perdido”.

12. Deje de hablar – y empiece a escuchar
Cuando se trata de enseñar, lo que usted hace es casi tan importante como lo que usted dice. Después de todo, sus estudiantes están todo el tiempo mirándolo. La mejor forma de mostrar que usted se interesa y se preocupa por ellos es escuchándolos. El aprendizaje efectivo es una calle de doble vía: es un diálogo, no un monólogo. Después de lanzar una pregunta, los malos profesores llenan el silencio con su propia voz en vez de esperar una respuesta. En vez de eso, dice Muir, el director de capacitación de SC Johnson, ensaye esto: Espere diez segundos. “Si quiere ser un buen profesor, usted tiene que aprender a no sentirse incómodo con el silencio,” dice. Es en esos momentos de quietud, casi eternos, en los que tienen lugar las mejores reflexiones. No los interrumpa.

13. Aprenda qué debe escuchar
Levi Watkins enseña cirugía del corazón en el Hospital John Hopkins de Baltimore, en donde los residentes aprenden trabajando al lado de los cirujanos. Antes de la cirugía, Watkins pide al residente que lo conduzca por todo el proceso del diagnóstico y de la cirugía, como si él estuviera al otro lado de la mesa asistiendo al estudiante. “Escucho cómo el residente construye a partir de toda la información disponible y qué tan bien organiza sus pensamientos”, dice Watkins. “Optar por operar el corazón de un paciente es una decisión muy compleja. Puede haber diferencias de opinión entre los doctores, pero aquí no hay vuelta atrás. Tenemos que decidir qué conductos son adecuados o no para una operación de “bypass”.

Cuando Weatherup, el director de Pepsi, visita a los gerentes generales de alguna de las 300 locaciones de la compañía, pone un interés particular en el lenguaje que escucha. En el análisis del mercado local, por ejemplo, Weatherup espera escuchar referencias a la misión de la compañía o a alguna estrategia nueva que él ha estado promoviendo. El desea detectar que el gerente ha reflexionado acerca de su porción del negocio dentro del marco de referencia adecuado. “Si yo escucho el lenguaje de la compañía en sus voces, sé que estoy logrando llegar a la gente”, dice Weatherup.

Sobre todo en Japón, tuvo que aprender a escuchar en su primera asignación con Pepsi. Puesto que el inglés era la segunda lengua de sus colegas, él aprendió a volverse sensible a las emociones que venían detrás de las palabras de la gente. Todavía hoy intenta percibirlas. “Siempre estoy preocupado por los sentimientos de la gente, más que por los volúmenes de venta o los precios. Quiero saber cuáles son sus frustraciones y qué los hace sentir bien”.

14. Deje que sus estudiantes se enseñen mutuamente
Sus estudiantes no solamente aprenden de su profesor. También aprenden de sí mismos y de sus colegas. “Así es como funciona el triángulo del aprendizaje”, dice Marilyn Whirry, quien enseña inglés en el grado 12 en la Escuela Mira Costa en Manhattan Beach, California. Ella cree firmemente en los grupos pequeños y les prepara preguntas basadas en el libro que los alumnos están leyendo en ese momento. Ellos tienen que responder al comentario previo de su compañero antes de aportar una nueva idea. “Tienen que escucharse unos a otros”, dice Whirry, quien fue nombrada como la Maestra del Año en el 2000. “Es posible que su compañero tenga una idea que ellos no habían pensado. Tal vez es algo sobre lo que pueden ampliar la discusión. Es muy excitante verlos interactuar”.

Rando, de Yale, ha llevado la idea un paso más adelante. Él designa a grupos pequeños para que se conviertan en expertos en diferentes tópicos y luego mezcla a los alumnos en diferentes grupos de manera que deben enseñar a otros lo que acaban de aprender. “Este método reproduce la forma como los problemas se presentan en la vida diaria,” dice. “Cada uno tiene una pieza de información relevante, lo que lo convierte en profesor y aprendiz al mismo tiempo”.

15. Evite usar la misma técnica para todos
Los buenos maestros creen que todos los alumnos pueden aprender, pero entienden que cada uno lo hace en forma diferente. Algunos son visuales, otros captan rápidamente lo abstracto, algunos prefieren leer. Así que el instructor tiene que adoptar una técnica multidimensional durante su clase. Algo como esto: lectura durante 20 minutos, luego colocar una pregunta de opción múltiple a toda la clase, la cual se presenta en un tablero o a través de una diapositiva. Luego se pide a todos que escriban la respuesta y se hace que algunos, por turnos, expliquen su posición a todos los demás en la clase. Después de varios minutos, hacer una encuesta entre todos para saber cuántos escogieron cada opción de respuesta. Esto es lo que Rando denomina una “conferencia activa”.

16. Nunca pare de enseñar
La enseñanza efectiva se deriva de la calidad de la relación entre el maestro y el alumno. No termina cuando suena la campana o cuando se acaba el día de clase. “Trato de evitar caer en una actitud de 9 a 5, para no dar la impresión de que mientras estemos en horario de trabajo, me importa la gente, pero no me fastidien después,” dice Kaplinsky, el profesor de Juilliard. “Uno de los principales ingredientes de la enseñanza es el amor por ella. Yo vengo de Israel, en donde tenemos un dicho: “El deseo del ternero por la leche de su madre es pequeñísimo comparado con el deseo de la madre de dar su leche al ternero”.

Fuente: Emprendedoresnews.com, 14/10/2016.

   
         
         
     
     
 
 
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